SES契約更新の交渉術：条件見直しで双方が納得する継続契約に

経済産業省の推計では2030年に最大で約79万人のIT人材が不足[1]するとされ、内製化と外部活用（SES/業務委託/エンジニア派遣）のベストミックスがあらゆる企業で再設計されています[5]。さらに賃金動向では2024年の賃上げ率が5%超という集計が報じられ[2]、調達価格（レート）の上昇圧力は避けられません。物価面でも総務省の消費者物価指数（CPI）は直近で前年比3%前後の上昇局面を経験しており[4]、固定費と変動費の最適化は待ったなしです。

この環境で迎えるSES契約更新は、単価（レート）の攻防に終始すると「続けるほどに割高」という構図に陥ります。鍵は、価格の一点突破ではなく、精算幅やSLA、交代・引継ぎ、CPI等の指数連動条項まで含めた契約条件の面設計にあります[3]。プロジェクト側と調達側の双方の視点で見ると、データで語り、リスクを共通言語化した交渉は、総コストを抑えながら関係性を強くします。本稿では、CTOやエンジニアリングマネージャが実務で使える視点と数値の扱い方を整理し、SES契約更新の交渉術（ベンダーマネジメント/ベンダーコントロール）を具体化します。

市況を読み解き、交渉の土台を整える

労働市場とコストの現実を数値で共有する

交渉の入り口で「高い・安い」の感覚論に踏み込む前に、外部条件の共通認識を作ることが成果につながります。人材不足は構造要因であり、上がった報酬水準は短期で元に戻りません。そこで、IT人材の需給ギャップ[1]、賃上げ率[2]、CPIの推移[3]といった第三者データを一枚にまとめ、現行レート（単価）と生産性の関係を図示します。例えば現在の月額90万円という仮定を置き、中央値155時間の稼働とするとどのくらいの実効時給かを概算し、同スキル帯の市場レンジ（一般的な範囲）と比較すれば、単価議論を公平な土俵に乗せられます。市場の上昇圧力が強い局面では、レート据え置きと引き換えに精算幅やSLAの改良で合意する道も見えてきます。ここでいう精算幅は「請求の下限・上限時間帯」、みなし時間は「最低保証時間」を指します。

BATNAとZOPAを技術・事業の言葉で定義する

交渉学の基本であるBATNA（不調時の最良代替案）とZOPA（合意可能域）を、技術ロードマップと結び付けて具体化します。別ベンダーへの段階的切り替えに伴う立ち上げ損失、採用・内製化に要する期間と学習曲線、デリバリー指標（ベロシティ、欠陥率、デプロイ頻度）への影響を月次の実数で見積もると、短期の単価上昇を受け入れるべきか、段階的な構造変更を図るべきかの判断軸が明確になります。ここで重要なのは、金額だけのZOPAではなく、スコープ（SOW：作業範囲記述書）、品質、スピード、セキュリティの制約を含めた多次元のZOPAとして描くことです。

単価だけに頼らない「契約設計」の論点

精算幅とみなし時間の見直しで実効単価を是正する

多くのSES契約は「月額単価×精算幅（例：140–180時間）」という枠組みです。このとき実効単価は、上限側で稼働が積み上がるほど上振れします。例えば月額90万円・精算幅150–190時間・実績稼働185時間という仮のケースでは、超過分の時給換算が高くなり、繁忙期が続くほど総コストが膨らみます。ここで上限を180時間に引き下げる、上下の割増率を明確化する、所定外（夜間・休日）の発生条件をSOWに結び付ける、といった操作を組み合わせれば、名目単価を据え置きながら年額で一定規模の是正が可能です。逆にベンダー側の観点では、下限割れのリスクを軽減するために下限時間を150から145へ調整し、稼働平準化のコミットメントを顧客側に求める選択肢があります。双方が過去12カ月の稼働分布を共有し、中央値を中心に精算幅を再設計することが納得解への近道です。

SOWの明確化と変更管理で争点を減らす

更新交渉で摩擦になりやすいのが、発注範囲の曖昧さと“小さな追加”の積み重ねです。SOW（作業範囲記述書）には、責務の境界、成果物の定義、レビュー体制、所定外作業の判定基準を明記し、変更管理（チェンジコントロール）の手順を簡素でもよいので合意しておきます。設計支援や要件定義を含むか、運用監視は一次対応までか、セキュリティ是正は誰の責任か、再委託の許容範囲はどこまでか、といった論点を事前に言語化すると、現場の時間外や深夜作業が減り、精算幅の上限に近づきにくくなります。結果として、名目単価を上げずに実効コストを下げることができます。

人員交代・引継ぎのSLAで継続性を担保する

長期の継続契約ほど、アサイン変更や離任は避けられません。そこで、交代の予告期間、影響度に応じた緩和策、シャドーイング期間の扱いをSLA（サービス水準合意）に落とし込みます。例えば、コアメンバー離任は30日前に通知し、10営業日のペア作業を無償計上する、あるいは交代月の請求を1割控除する、といったモデルが現実的です。顧客側は知識ベース化と業務手順の標準化を約束し、ベンダー側は採用・育成の投資計画を開示する。こうした相互コミットメントが、交代時の混乱コストを小さくします。

IP・セキュリティ・競業の条項はリスクと釣り合う強さで

知的財産（IP）の帰属、成果物のライセンス、脆弱性対応の責任分界、秘密情報の取り扱い、競業避止や引き抜き条項は、強すぎても弱すぎても関係を損ねます。製品開発に近い長期支援では、成果物の著作権は顧客帰属でも、ベンダーの再利用可能な一般化コンポーネントはベンダー保持とするのが実務的です。セキュリティはCISやISO基準の遵守を求める一方、監査・運用負荷は金額かスコープで調整すると合意がスムーズです。再委託（サブコン）時の責任連鎖と監督義務も、契約書に明文化すると後工程で揉めません。

データで臨む交渉プロセスと話法

実績ダッシュボードを1枚で準備する

更新1～2カ月前には、過去12カ月の稼働、欠勤、欠陥密度、リードタイム、デプロイ頻度、一次障害復旧時間、レビュー指摘件数などを簡潔なダッシュボードにまとめます。人名は伏せ、ロール別に時系列で可視化すると、属人化の是正やロール再編の議論がしやすくなります。ここでコストとアウトカム（価値）の関係を示せば、「上がった単価」が「上がった価値」に結び付いているかを、感覚ではなくデータで語れます。

アンカーとフレーミングで合意可能域を広げる

価格のアンカーは強力ですが、単価の数字だけを出すと相手は防御に回ります。意識したいのは、年額の総支出、稼働の平準化、スコープの明確化、交代リスクの低減という四つの文脈で同時に枠組みを提示することです。たとえばベンダーが「10%のレートアップ」を希望する場面では、「年額総額は据え置き、代わりに精算幅の見直しと変更管理の厳格化、交代SLAの強化をセットで」とフレーミングし直す。あるいは、上げ幅を半分に抑える代わりにCPI連動の自動改定（上限・下限つき）を追加し、将来の交渉コストを下げる提案も有効です[3]。

金額シナリオを試算し、実効コストで比較する

具体例で考えます。現行は月額90万円、精算幅150–190時間、直近の実績は中央値155時間・上限接近が3カ月/年という前提です。ベンダー希望は10%増で99万円。一方で、精算幅を140–180時間に変更し、上限を180に引き下げ、所定外（夜間・休日）を事前合意制にした場合を比較します。過去データから、上限接近の3カ月で各月5時間の超過が抑制されると仮定すれば、年で15時間分の超過支払を回避できます。実効時給を5,000円とすれば7万5千円の削減です。また、変更管理の導入で月あたり平均3時間の“無償追加”が可視化され、スコープ整理により月5時間の稼働減が見込めるなら、年で60時間分、30万円相当の圧縮になります。結果として、名目は9万円の増額でも、実効では年額で据え置き〜微減に近づく計算になります。こうした試算を双方でホワイトボードに書き出すと、合意の地図が共有できます。

反論対応はデータと原則で短く返す

「他社はもっと安い」という主張には、スキル定義、SOWの差、交代SLAの有無、稼働分布の違いを突き合わせます。「物価と人件費が上がっている」には、指数連動の導入や複数年の段階改定を提案します。「このメンバーでないと難しい」には、知識ベース化とペアリングの計画、代替シナリオのリスク試算で応じます。いずれも、原則は単純で公平、運用は現場に優しいことが大切です。

双方が納得する条件設計の型

CPI連動と上限・下限で予見可能性を高める

毎年の消耗戦を避けるために、物価指数や賃金指数に連動した改定条項（CPI連動）を置くのは有効です。例えば「前年CPIの上昇率に連動、上限+3%・下限-1%」とすれば、一方だけが不利にならない枠組みになります。指数は公的機関のものに限定し、適用時期と計算式、端数処理を明記すると運用で揉めません[4]。

成果連動の軽量設計でインセンティブを揃える

完全な成果報酬はSES（準委任）と相性が良くありませんが、軽量の成果連動は機能します。たとえば、四半期の欠陥率・リードタイム・デプロイ頻度が合意水準を満たした場合に0.5%のキャッシュバックを付け、逆に重大インシデントの増加時は次四半期で0.5%の割増を上限に適用する。金額は小さくても、行動を揃える効果は大きく、現場の対立を減らします。

交代・離任時の控除と引継ぎの内包

交代のたびに品質が乱高下すると、結果として高くつきます。更新時に「交代月は請求の10%控除」「引継ぎ10営業日は契約内で計上」「30日前の通知義務」といったルールを置くと、離任の痛みを分かち合えます。顧客側は決裁・アカウント発行・環境整備のリードタイム短縮を約束し、立ち上がりの損失を相殺します。

早期更新インセンティブと稼働平準化の交換

年度末の“駆け込み”更新は、稼働の無駄と関係悪化の元です。契約満了の60日前に合意できた場合は翌年度0.5%の割引、代わりに繁忙期の所定外作業は原則禁止、といった交換は、総額の最小化と現場の健康に効きます。早期合意は採用・育成の先行投資を可能にし、品質の前倒し改善につながります。

内製と外部のハイブリッド設計で中長期を最適化

すべてを外に出せば高くつき、すべてを内製すると速度と柔軟性を失いがちです。更新交渉を、単なる「今年の値決め」から「来年の組織設計」の対話に格上げしましょう。顧客側は中核業務の内製化計画と標準化ロードマップを共有し、ベンダー側はこれに合わせたレートカードの再編、シニアからミッドへの段階的な構成転換を提案する。こうした中期設計は、名目単価の議論を超えて、継続契約の価値を最大化します[5]。

まとめ：価格の一点突破から、条件の面設計へ

人材不足とコスト上昇のなかで迎えるSES契約更新は、単価の上げ下げだけでは解けません。市場の数字を共通言語にし、SOW・精算幅・SLA・指数連動までを含む条件の面で設計することが、納得と持続性のある合意を生みます。実績ダッシュボードを用意し、名目ではなく実効のコストと価値を比較すれば、攻防は生産的な共同設計に変わります。

データで語り、リスクを分かち合い、運用をシンプルにする。この三つを軸に、小さな譲り合いを積み重ねると、翌年の交渉は必ず楽になります。次の更新に向けて、まず過去12カ月の稼働分布と品質指標を一枚にまとめてみませんか。そこから見える“費用が増えずに改善できる領域”が、きっと一つは見つかるはずです。

参考文献

1. NTTコミュニケーションズ Bizon「IT人材不足の現状と対策」経産省委託調査の引用（2030年に最大約79万人不足）
   https://www.ntt.com/bizon/d/00491.html

2. 労働政策研究・研修機構（JILPT）「2025方針インタビュー（2024闘争は5％台の賃上げが実現）」
   https://www.jil.go.jp/kokunai/blt/backnumber/2025/07/shuzai_01.html

3. 総務省統計局 消費者物価指数（CPI）データページ
   https://www.stat.go.jp/data/cpi/sokuhou/nen/index-z.htm

4. Bloomberg「総務省の発表によると、コアCPIは前年同月比3%台」2025-01-23
   https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2025-01-23/SQIUZET0G1KW00

5. ITmedia TechTarget（ホワイトペーパー）「IT人材不足と採用・派遣・業務委託の活用」
   https://wp.techtarget.itmedia.co.jp/contents/91650